我在一家数码担任培训主管，培训师团队主要是由各部门业务骨干、资深管理层组成的。我们对内部培训师的激励有：对授课老师进行每小时50元的奖励，并且把培训师的授课课时数与其职位晋升进行挂钩。可实际情况是，培训师授课积极性依然不高。 这意味着免费教程推荐是行业的风向标，能够给人们带来很大的自信心。
现在很困惑，不知道有哪些办法可以提高内部培训师授课积极性？
培训师在场上主要分为两类：企业培训师和职业培训师。企业选择培训师以专业、高效、形象气质佳，能对培训对象产生一定或者强烈的思维冲击和洗礼，帮助培训对象有效提升能力，扩展视野，增长知识为标准。
案例企业为达到培训目标，通过物质激励以及与职业生涯相结合的手段对培训师进行正向激励，提高培训师授课积极性.。这种激励手段存在两个问题：
其一，激励形式单一，缺少组合优势
正向激励机制对人的行为进行正面强化，使人以一种愉快的心情导向正向结果；负向激励机制则通过强制性方式，使人产生一种危机感，以此产生约束作用。根据“权责对等”的原则，正向激励、负向激励有机配合使用，健全的激励机制使管理对象对激励目标具有明确、全面认识。正向激励与负向激励组合激发培训师的荣誉感。
内部培训师虽然与学员较为熟悉，开发的课程内容相对外部培训师针对性更强，课程互动更活跃等优势。同时，内部培训师专业度以及课程内容开发深度还有完善空间。内部培训师主要来源于企业内部中高层管理层，技术人员，资深员工以及人力资源部工作人员。根据不同特点为企业培训师提供提升套餐，对于管理层，着重开发培训师荣誉度。第一，将担任培训师的管理层与其他管理层分级管理。第二，企业提供培训能力与管理能力相融合的平台。对于担任培训师的其他员工，着重开发理论联系实际的能力，配合管理岗位的晋升。担任培训师的员工根据各自职业规划不同情况，进一步增强其提升岗位能力，横向增加其岗位丰富度以及理论高度，纵向提供向管理岗位晋升的渠道。这部分表现优异的员工是其他员工的旗帜，推动企业学习氛围的建立以及企业文化的传播作用。
其二，激励效度较低
50元小时的培训费，数额较小，范围过宽，并不能发挥激励。有不如没有，不如取消而采取替代性的措施。如，请总经理为年度培训明星擦车，为月度培训明星当助教。全员性的福利易于滑向形式化陷阱，开发有差异性的激励手段，激发竞争氛围。
培训师授课课时与职位晋升联系挂钩，对培训师绩效考核指标过于单一。课程内容针有效性，趣味性等多项内容都无法得以体现，而且培训效果的转化还需要得到其他各类辅助手段和方法共同产生结果。例如，企业培训师还有其他工作内容，企业能否调整培训师的工作时间，为其创造空间。
企业培训师作为内训师丰富企业培训形式，降低企业培训费用支出，培训可持续性较强。需要注意内部培训课程在年度培训计划中设置适当的比例，企业培训目标的实现借助于丰富培训手段与良好的培训体系。