过去3年里，旭辉销售规模不断上台阶，年复合增长率超过70%，这在千亿级别房企中并不多见。12月4日，旭辉发布未经审核营运数据，公告显示，今年公司11月合约销售额约为人民币220.2亿元，较去年同期上升69%。前11个月，旭辉累计合同销售金额约人民币1,778亿元，合同销售面积约1069.41万平方米，合同销售均价约人民币16,600元/平方米。这标志着旭辉已完成年度销售目标的近94%，在行业种种不确定因素下，公司2019年即将圆满收官 。
　　除了稳定增长的经营业绩这些表露于外的亮眼数字外，旭辉的组织战略一直以来被视为成为高成长性房企的重要动因。无独有偶，在寻求变化的过程中，组织变革成为2019年地产公司的关键词。
　　与被动进行变革不同，旭辉更加追求在新竞争环境下探寻新的思路。早在2013年开始，旭辉就针对各类岗位，建立了基于项目全生命周期的精细化岗位编制标准。基于项目情况量化计算、减少博弈，基于运营节点动态配置、提升效率，以月为单位做精密和严格的管控，以此来倒推人才的升级。而进入2017年以后，旭辉在二五战略中提出了“组织和人才六高战略”，从业务、组织、文化、人才到机制，建立一个全面的循环战略机制。
　　旭辉集团董事长林中在近期采访中曾具体介绍2019年旭辉在组织变革中的想法和思路。回顾全年，他认为组织变革是他工作清单中最为重要的事情。“不断推动组织变革，才能够更好地支撑公司未来3到5年发展”，这也是旭辉从2017年就提出的“二五战略”经营目标。林中表示，公司要确立“大平台+小集团+项目集群”的三级管控模式，并开启一场自下而上的组织转型。具体来说，就是旭辉集团总部将逐渐转型成大平台；区域被赋予更大的授权，逐步承接原本总部集团的多项业务职能；项目集群，则承担一线最基本的经营单元的角色。通过林中的介绍，能够发现旭辉在内部这场深刻的组织架构调整，为公司迈向更高远的目标蓄力。
　　在旭辉内部看来，今年以来，调控的持续深入、土地市场接连降温，多个新房市场成交量也接连下滑、百强房企破产倒闭、大规模房价打折促销等状况使得不少地产人和房企对未来充满悲观情绪。于当前的市场环境下，精干高效的总部、卓越的人才团队将成为制胜关键，组织越来越强大、人才成长越来越快、有越来越多优秀的同心者加入旭辉，都是全面提升公司综合竞争力的有效路径，也是公司在变幻莫测的市场环境和越来越激烈的竞争格局中占据领先优势的重要保障。

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